培訓體系
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    別讓員工培訓成為雙方的負擔

     文章來源:華訓企管 時間:2014-09-15 17:13 點擊:
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    別讓員工培訓成為雙方的負擔

    為防止員工培訓完就離職,公司決定與所有員工簽訂培訓協議。然而規定一出,員工就炸開了鍋,他們認為公司的培訓不僅對自己的工作毫無幫助,反倒影響正常工作進展。一邊是員工拒簽培訓協議,一邊是董事長強硬要求。培訓為何變成了負擔?


    我是一家公司的人力資源總監,公司董事長非常注重培訓工作,并經常組織員工參加培訓,這些培訓要么是請外部講師到公司講課,要么是派員工外出學習。為了防止員工培訓完就離職,董事長決定對所有的員工簽訂一個培訓協議。協議規定:

    員工接受培訓的第一年離職的,賠償培訓費用的80%,第二年離職的賠償培訓費用的60%,第三年離職的賠償培訓費用的40%,第四年賠償20%,第五年則不需要賠償了。任何人如不簽訂培訓協議,一律不得享有晉升、加薪等權利。

    此規定一出,員工炸開了鍋,不少員工紛紛抗議,認為公司培訓的很多內容都是虛無縹緲的人生心態之類的東西,不僅對自己的工作毫無幫助,反倒影響正常工作進展,現在竟然還要用這樣的培訓綁住自己。他們拒簽協議。董事長要求人力資源部找這些不聽話的員工談話,并想辦法讓他們簽署協議,不然就清理出公司。面對這樣的情況,我該怎么辦?

    補上“感情”這一關

    該公司與員工簽訂培訓協議既合法也合理,為什么會引起員工的劇烈反彈呢?顯然,在中國人心里,擺在“法”與“理”之前還有個“情”,該公司要做的事是補上“感情”這關。

    首先,公司支持員工培訓,是要鼓勵員工不斷提升自己從而提升業績,促進公司發展。這個良好的出發點,要跟大家明確,宣導到位,讓大家充分感覺到公司是為員工著想的,在公司是有奔頭的。

    其次,要建立信任的氛圍。我相信,員工反對的一大理由是:感覺不被公司信任。不被信任,員工就會計較,會計算自己服務一年為公司賺多少。一計算,員工的心就跑了。所以公司在訂規矩時,要多征詢員工意見,講明白公司的期望。同時也要明確表示,培訓協議表面看似對員工不利,但實際上能使公司在員工培訓上毫無后顧之憂,從而加大對培訓的投資,更有利于員工的發展,是一件雙贏的事。這樣的協議,并不是為了約束那些與公司共同成長的人,而是規避一小部分人鉆空子的風險。

    再次,要讓員工感受到培訓的價值,培訓后能將所學用于工作中,感到自己能力的提升與效率的提高,甚至體現在績效上。

    此外,公司也要明確什么樣的培訓才需要訂立培訓協議,讓員工權益與責任相當。如果是崗前培訓、安全培訓等本屬公司責任的職業培訓,或者小金額的培訓,則不宜簽訂培訓協議。

    總之,對員工的管理既要合理合法,還要把感情工作做到位,讓員工真正參與到管理規范中來,體會到自己就是企業的一員,與企業共同成長是自己的權利也是義務。

    —嚴正  和邦咨詢首席顧問

    正向傳遞培訓激勵的能量

    激勵要達到效果,本質是從受眾的內在需求和動機出發,并適當制造其價值或感受上的稀缺性,使受眾期望獲得該激勵。實施激勵的一個有效重要手段是:正面傳遞。建議該公司如下操作:

    其一,明確員工真正的內在需求。既然員工認為公司提供的是虛無縹緲的培訓,浪費時間,還要他們付費,那么,HR應該充分進行詳細的需求調查,并結合公司發展規劃進行培訓采購。事實上,大多數員工在培訓上很難提出相對具體的需求,但我的經驗顯示,那些根據“那么,按照剛才您說的,我可以概括為:XX技能的培訓是您目前想要的,是嗎”最后確定的培訓內容,會讓員工積極參與。因為他們感覺到自己的意見受到重視,甚至感覺培訓是為他們定做的。

    其二,充分宣講實施該培訓規劃,和公司的戰略有何關系,與員工未來發展的結合點在哪里。

    其三,制造一定的稀缺性。即使是全員參與的培訓,也要變成“今年只有這一次”、“這個講師在本城市今年只講這一次”等等。

    其四,正面傳遞。為感謝員工勤于學習,并為公司做出貢獻,“本次培訓費用由公司先行統一墊付,并且自培訓實施起,公司為培訓后工作滿1年的員工支付20%培訓費……工作滿4年的支付80%,工作滿5年的,培訓費用全額由公司承擔?!比绱艘粊?,培訓協議就由賠償性內容轉變為正面的福利性內容。

    其五,正向激勵。這是正面傳遞的具體落實。將“參與培訓并獲得良好成績,可獲得晉升、加薪的權利,且是本公司晉升和加薪的核心條件”寫進關聯績效考核,遠比“任何人如不簽訂培訓協議,一律不得享有晉升、加薪等權利”有效得多。本案例就是將獎勵在感受上變成了處罰,自然引起員工的巨大抵觸。

    —張錦喜  嶺南創業管理學院院長

    兼顧戰略目標與工作績效

    建議人力資源總監先找出一個折中方案,與董事長和員工分別進行深入溝通,使他們正確認識培訓的作用,打破公司目前的僵局。

    在知識經濟時代,培訓是實現企業戰略目標所不可或缺的重要手段。本案例中,董事長只關注是否進行了培訓、培訓成本支出,卻并未真正關注培訓的效果、培訓對公司戰略目標實現的支撐程度。而員工只關心培訓內容是否與自己的工作對口,認為人生心態、企業文化等方面的培訓沒有實際意義,浪費時間,其實,這也是不正確的。人生心態與企業文化等方面的培訓會影響員工對待工作的態度、對企業的認同度和忠誠度,進而間接影響工作績效的提升。因此,培訓內容的確定需要綜合考慮員工實際工作,以及企業戰略發展的需要。

    緊接著,考慮長遠的發展需要,人力資源總監應著手考慮在公司內部建立完善的培訓體系。這樣做的目的是:確保培訓既能滿足公司戰略發展需要,又能保證員工業務技能與工作績效不斷提升。

    此外,鼓勵員工參加培訓應多采用正面的激勵方式,這體現在培訓效果評估的應用方面。比如,員工經過培訓,工作業績顯著提高后,可得到升職、加薪、更多的年假、參與本專業更多的培訓機會等,從而提高他們參加培訓的主動性與積極性。

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